“1단 로켓이 발사된 후 추진력이 떨어지면 그 1단을 버리지 않습니까? 그다음 2단 로켓을 추진하고요. 사실 그런 것들이 스타트업 초기 기업들의 숙명이기도 하고, 그 단계에 있는 구성원들의 역할이라고 생각합니다.”
◼ 진행자 : 고우성 PD / 토크아이티 (wsko@talkit.tv, https://talkit.tv/)
◼ 게스트 : 용영환 CTO / 아우름 케어매니지먼트 (https://www.aurumcare.ai)
인터뷰를 통해서 전문가의 관점을 쉬우면서도 구체적으로 끌어내는 고우성의 잇(IT)터뷰입니다.
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1. 스타트업 초기 셋업 단계에 특화된 CTO인 이유
● 고우성 : 우리 촬영 피디가 용영환 CTO 이력을 쭉 보면서 말하더군요.
‘궁금한 게 있습니다.’
‘왜?’
‘이분은 네이버, 마켓컬리 다 엄청 좋은 회사인데 거기에 계속 있지 않고 왜 자꾸 새로운 것을 하시는 걸까요? 이유가 뭔지 정말 궁금해요.’
이러더라고요.
● 용영환 : 저도 처음에는 몰랐는데, 회사를 셋업하는 것을 상당히 좋아하는 편이라고 생각은 하고 있습니다. 예를 들면, 회사의 설립된 후 초기에 목표를 세우게 되는데 상장까지 가는 기간이 상당히 오래 걸리고 많은 것들을 지나가야 할 것입니다. 이 단계에서 제가 회사에 합류할 때 최종 목적지 외에도 회사가 바라는 단계적인 목적지가 있을 거란 말이죠.
스테이지 1, 스테이지 2…. 이런 식으로 단계가 있을 텐데 제가 ‘어디까지 역할을 할 수 있는 것이냐?’의 문제라고 보이기도 합니다. 예를 들면 ‘마켓컬리’가 원했던 것은 제가 ‘스테이지 1’에 대한 궤도까지 올리는 것을 바랐을 수도 있고요. ‘스테이지 2’까지는 맡을 수 있는 역량이 되는 또 다른 분이 오실 수 있는 거지요. 이 회사가 바라는 단계까지 제가 할 수 있는 목표를 달성 내는 것. 그런 역할의 문제라고 볼 수 있을 것입니다.
그다음 제가 다시 ‘스테이지 2’까지 달성하는 역할을 맡으면 저도 열심히 최선을 다하지만, 그렇지 않다면 사실 저는 열심히 제 역할을 했다고 보고 저를 필요로 하는 다른 회사에서 다시 역할을 찾아가는 것이 제가 할 수 있는 바라고 생각합니다. 그리고 시장에서 많은 분이 저를 좋게 봐주셨던 것도 저라는 사람에게 ‘어떤 단계를 맡겼을 때 이 해당 단계를 완성한다는 것은 어느 정도 확실하게 보장은 할 수 있다’는 점입니다. 이것을 매우 좋게 봐주셨던 거 같아요.
고 PD님이 하셨던 질문과 비슷한 질문을 많이 받습니다. ‘왜 끝까지 남아있지 않았냐?’라고 하지만 그 끝까지 있는 게 제 역할은 아니었던 거죠. 제 역할은 그 해당 단계를 완수하는 것. 바로 그것입니다.
로켓을 발사할 때, 1단, 2단, 3단으로 구성된 로켓에서 1단 로켓이 발사된 후 추진력이 떨어지면 그 1단을 버리지 않습니까? 그다음 2단 로켓을 추진하고요. 사실 그런 것들이 스타트업 초기 기업의 숙명이기도 하고, 그 단계에 있는 구성원들의 역할이라고 생각합니다.
2. 스타트업의 성장단계별 CTO의 역할
● 고우성 : 성공하는 스타트업은 탐색, 성장 성숙의 라이프사이클을 갖게 되는데, 단계별로 필요한 CTO의 자질이 다르다고 합니다. 용영환 CTO의 관점은 어떻습니까?
● 용영환 : 기업이 설립되면 그다음으로 제품을 만들거나 비즈니스 모델을 검증하여 비즈니스가 된다는 것을 확인하는 과정을 거치게 됩니다. 이 과정까지를 ‘스테이지 1’이라고 본다면, 이 단계에서 비즈니스 모델의 가설 검증을 빠르게 해야 하거든요. 예를 들면, 제품을 출시하고 이 비즈니스 모델이 안 된다 싶으면 다시 새로운 제품을 만들어서 내놓습니다. 이렇게 출시를 몇 번, 몇 차례 하고 나서 ‘아, 이렇게 되니까 사람들이 돈을 내는구나.’, ‘수익이 창출되는구나.’를 확인하게 됩니다. 이 단계를 ‘스테이지 1’이라고 정의할 때 그 역할에 가장 맞은 사람은 빠르게 제품을 만들어 내는 역량을 갖춘 사람일 것입니다.
● 고우성 : ‘스테이지 1’까지 CTO는 굉장히 순발력이 좋아야겠네요.
● 용영환 : 맞습니다. 그리고 제품 만드는 것을 매우 좋아하시는 분이 ‘스테이지 1’에 적합하죠.
● 고우성 : 아, 호기심과 순발력요?
● 용영환 : 맞습니다.
● 고우성 : (용영환 CTO를 가리키며) 딱 맞네요!
● 용영환 : 네, 그런 면에서 ‘스테이지 1’에 좀 맞는 편이었죠. 맞는 편이라고 생각하고 있습니다. 그래서 제가 합류했던 기업들이 모두 초기 기업이었던 거죠.
‘이렇게 하면 돈을 벌 수 있구나. 사람들이 지갑을 여는구나’를 확신했을 때 즉, 비즈니스 모델과 수익성이 있다는 것을 확신하게 되면 그다음부터는 만들어져 있는 제품을 고도화하는 단계로 올라가야 할 것입니다. 고도화하면서 이제 이 안에서 확장성을 고려해야 해요.
예를 들어 초기에 만들 때에는 동시접속자를 100명~1,000명 정도밖에 고려하지 못했다면 그다음에는 비즈니스가 확장되어야 하므로 시스템에 대해 고민해야 합니다. 1,000명 이상, 10,000명, 10,000,000명이 동시접속 하여 주문하더라도 버텨낼 수 있는 시스템으로 만들어야 하잖아요.
● 고우성 : 그렇죠.
● 용영환 : 이 단계에서는 안정성과 확장성을 고려해야 하기 때문에 기존 ‘스테이지 1’에서 만들었던 것들을 다시 재구성하는 경우도 많습니다. 이 분야에 최적화 되어 있는 분들은 대형 포털이나 대규모 회사에서 일하셨던 분들이 될 것입니다. 이 시점에 그분들이 조인을 많이 합니다.
● 고우성 : 두 번째 스테이지까지 가는 시기의 CTO는 굉장히 체계적이어야 되겠네요. 체계적인 관리를 잘하는 사람!
● 용영환 : 맞습니다. 이 단계에서는 체계와 문화도 만들어야겠지요. 그래서 대기업이라든지 어떤 체계가 잘 잡혀서 있는 회사에서 경험에 있는 분들의 역할이 이 단계에서 매우 중요해요.
● 고우성 : 이제 회사가 ‘스테이지 2’ 단계를 잘 거치고 ‘스테이지 3’ 단계에 이르렀다면 사실 mature(숙성) 된 것이지 않습니까? 이렇게 mature(숙성) 될 때는 새로운 것을 또 만들어야 될 것 아닙니까? 신수종 사업을 만들어야 할 텐데요. 용영환 CTO가 그런 스테이지에 합류해서 또다시 새로운 것을 만들어내는 것은 적합할 것 같기도 합니다.
● 용영환 : 실제로 네이버나 카카오 같은 대기업들도 이런 ‘스테이지 3’의 안정적인 구조, 한마디로 ‘돈이 잘 벌리는 구조’가 되었을 때도 신사업을 내지 않습니까? 새로운 사업에 도전할 때는 저 같은 성향의 사람을 그 담당으로 맡깁니다.
● 고우성 : 역사적으로 그렇잖아요? 우리가 공성을 잘하는 사람이 있고 수성을 잘하는 사람이 있다고 말하지 않습니까? 그런 것과 맥락을 같이 하는 것 같네요.
● 용영환 : 그리고 CTO뿐만 아니라 개발자라든지 기획자나 디자이너분들도 성향을 보면 ‘스테이지 1, 2, 3’에 맞는 분들이 다 다릅니다. 그래서 회사는 채용할 때도 현재 회사의 단계를 고려해서 채용해야 합니다.
그렇지 않은 경우에는 새로운 인재가 합류했을 때 많은 문제가 생기는 경우가 많죠. 이력서나 면접을 볼 때는 정말 좋았던 분이잖아요. 경력도 매우 좋은 분인데 우리 회사 들어와서 ‘왜 우리의 기대치를 못 맞출까?’라는 의문이 든다면 이분의 역량이 떨어지는 게 아니라 ‘우리 회사의 현재 단계에 맞지 않을 수 있겠구나.’라는 생각을 한번 해보면 좋겠습니다.
● 고우성 : 네. 어떻게 보면 회사에 조인해서 일할 때도 그 타이밍, 시점이 매우 중요하겠네요.
3. 스타트업의 성장단계별 경영자의 역할
● 고우성 : 성장 단계별로 환경과 미션이 급격히 변하는 스타트업이지 않습니까? 경영자들은 어떤 관점으로 직원들을 대해야 할까요?
● 용영환 : 스타트업들이 좀 실수하는 부분이 있습니다. 초기에 ‘스테이지 1’에서 합류했던 분들은 이러한 초기 단계에 맞는 분들일 거잖아요. 그런데 ‘스테이지 2’ 단계에서 합류한 분들은 이분들과 성향이 약간 다릅니다. 이에 ‘스테이지 1’에서 합류했던 분들과 ‘스테이지 2’에서 합류했던 분들이 충돌이 나요. ‘자신들이 초기부터 기업을 키워왔는데 왜 우리를 인정해 주지 않느냐?’부터 시작해서 여러 가지 문제가 생기고요. ‘스테이지 2’에서 합류했던 분들은 이제 ‘스테이지 1’의 분들과 성향이 맞지 않는 거죠. 이 부분에 대한 조율이 상당히 중요합니다.
● 고우성 : 누가 옳고 그름의 문제가 아니네요. 어떻게 보면 관점의 문제일 것 같습니다.
● 용영환 : 맞습니다. 그래서 이 단계의 경영자는 매우 조심스럽게 접근해야 합니다. 그리고 커뮤니케이션을 더 잘해야 합니다.
‘지금부터 이러한 관계로 진입하여 이제 새로운 분들이 들어 오실 것이고, 여러분들의 노고를 인정하지 않는 것이 아니다.’, ‘ 앞으로 새로운 단계에서 새로운 분들과 잘 융화됐으면 좋겠다.’라는 메시지를 지속적으로 잘 전달해야 합니다. 하지만 일반적으로 스타트업들이 빠른 성장을 추구하다 보니 이 단계에서 커뮤니케이션을 잘못하는 경우가 많아요. 이 단계에서 와해하고 회사가 주춤하거나 무너지는 경우가 많습니다. 이것이 매우 중요합니다.
● 고우성 : 그렇겠네요. 아까 비유하신 것 중에 ‘1단계에서 로켓을 버린다’라고 말씀하셨잖아요? 그렇다면 용영환 CTO는 ‘스테이지 1’ 단계를 이루면 그때 스스로 나옵니까? 아니면 거기서 팽을 당하는 것입니까?
● 용영환 : 제가 정확히 말씀드릴 수 있는 건, 사실 제가 다 나왔습니다. 자랑스러운 이야기는 아니에요. 다시 말하면 ‘스테이지 1’에서 맡았던 역할을 ‘스테이지2’까지 제가 이어서 할 수 있는 역량이 안 됐다는 방증이기도 하잖아요.
● 고우성 : 그렇죠.
● 용영환 : 제가 개인적으로 고민도 하고 ‘나는 왜 2단계 3단계 CTO를 하지 못했을까?’라는 자기반성도 많이 했습니다. 한 회사에는 제가 이런 말을 했어요.
‘자기 역량이 되지 않는데도 불구하고 회사에서 그냥 알박기처럼 주저앉아 있는 CTO가 제일 좋지 않다. 그렇기 때문에 나는 지금 나가는 게 맞다.’
이렇게 말해서 좋은 관계로 퇴사했거든요. 그러한 것이 전 매우 중요하다고 생각합니다.
‘스테이지 1’에서 입사하신 분들에게 내년이나 내후년쯤에는 ‘스테이지 2’로 진입할 것을 목표로 하니 그때까지 개인의 역량을 키워달라는 메세지를 계속 전달해야 합니다.
우리 회사에서 정의한 ‘스테이지 2’ 단계는 이런 것이고, 새로운 분들이 오실 것이고…. 이렇게 설명해 드리면 ‘내년까지 내가 이렇게 성장을 해야만 안정적으로 회사에 잘 적응할 수 있겠구나.’라며 준비하시거든요. 이런 부분에 대해 미리 설명해 드리지 않으면 구성원들 입장에서는 당황스러운 거죠. 갑자기 문화가 확 바뀌니까요.
4. “헬스테크 1위 기업에서 개발자를 찾고 있습니다!”
● 고우성 : 지금 용영환 CTO가 함께 일할 개발자를 찾고 있는데요. 아우름 케어매니지먼트 회사의 매력 포인트를 한번 들어 보겠습니다.
● 용영환 : 우리 회사는 헬스케어, 헬스테크 기업입니다. ‘헬스테크’에서는 우리나라 1위고요.
구성원들의 수가 아직 적고 시작한 지 얼마 되지 않은 회사지만 정말 자부하는 점은 구성원들이 정말 훌륭하고 뛰어난 분들이라는 것입니다. 그만큼 현재 우리나라에서 최고의 기술을 보유하고 있다고 생각합니다. 앞으로도 이 최고를 유지할 수 있는 역량이 충분히 있다고 생각합니다.
따라서 우리 회사에 함께 하신다면 그 과정을 모두 함께 경험하실 수 있을 것 같습니다. 더불어 아우름 케어매니지먼트는 현재 미국과 일본의 지사가 있는 글로벌 회사예요. 그래서 문화적 다양성도 경험하실 좋은 기회가 되지 않을까 생각하고 있습니다.
‘협업하는 문화 그리고 명확한 체계, 수행하는 역할에 따른 분명한 보상 등 이런 부분에 대해서 어떻게 성장할 수 있는가. 그리고 모든 구성원이 어떻게 하면 행복하게 살아갈 수 있을까’를 고민하고 있습니다.
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