“문제는 그룹사 내부 IT 개발과 운영을 담당하는 조직을 대외 사업에도 활용한다는 것입니다. IT 서비스 본질은 프로페셔널리즘을 추구하는 것인데 이것이 자연스럽게 퇴색되어 버립니다.”
◼ 진행자 : 고우성 PD/토크아이티 (wsko@talkit.tv, https://talkit.tv/)
◼ 게스트 : 박준성 회장/한국SW기술진흥협회
인터뷰를 통해서 전문가의 관점을 쉬우면서도 구체적으로 끌어내는 고우성의 잇(IT)터뷰입니다.
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1. IT서비스의 외주화
● 박준성 : IT 서비스 회사는 프로페셔널 서비스 산업으로 분류되고 있습니다. 프로페셔널 서비스 산업 해당하는 것으로 의사, 변호사, 공인 회계사 그리고 IT 서비스 전문가를 들 수 있습니다.
● 고우성 : ‘전문가’를 의미하죠?
● 박준성 : 네. 그렇게 인식이 돼 있죠. 사회적으로나 산업적으로 ‘전문가’라는 인식이 있기 때문에 실제로 가장 차이를 보이는 점이 ‘외주를 안 쓰는 산업’이라는 것입니다. 가령, 김앤장 법률사무소에서 소송이 많이 들어온다고 외주를 주겠습니까?
● 고우성 : 하하, 그러면 김앤장의 브랜드가 확 떨어지겠죠.
● 박준성 : 서울대병원에서 환자가 많이 몰린다고 수술실에 외주의사를 들여놓겠습니까? 그렇지 않습니다. 어떤 명예, 직업의식, 더 나아가서 윤리 의식의 문제이기 때문입니다. 선진국은 IT 서비스 프로페셔널을 의사나 변호사처럼 인식하기 때문에 IT 서비스 프로젝트에 외주를 데리고 들어오는 일이 없죠.
● 고우성 : 우리나라는 IT 서비스 회사가 외주를 쓰는 것이 일반화되어 있지 않습니까?
● 박준성 : 그래서 조금 심하게 말하면, 우리나라에는 프로페셔널 IT 서비스 산업은 형성이 되지 않았다고 봅니다. 우리나라 표현으로, SI 산업이라 하는 게 존재하지 않는다고 말할 수 있습니다. ‘기형적으로 발전했다’고 말할 수 있습니다.
전 세계에서 이런 나라가 드뭅니다. 거의 없습니다. 미국도 아주 초기에는 외주를 쓰기도 했습니다. 그런데 지금은 외주를 쓰면 첫째, 고객에게 올바른 서비스를 할 수가 없습니다. 둘째, 서비스 프로바이더가 결국에는 돈을 못 벌어요. 발전 못합니다.
● 고우성 : 인건비를 적게 하면 수익률이 높아질 것 같습니다만?
● 박준성 : 그런데 전문가 사업이란 것은 ‘전문성’이 제일 중요한 것입니다. 예를 들어 의사의 경우, 여러 교육 프로그램이 있는 의과대학에서 소정의 교육을 받고 인턴과정, 레지던트 과정 등을 거치지 않습니까? 서울대병원이라고 하면 서울대에서 인턴 레지던트를 한 사람들이 의사로 남죠.
지금 전 세계에서 제일 큰 IT 서비스 회사가 Accenture인데 한 74만명인가 그래요. 한번 검색해 보세요.
● 고우성 : 와, 74만명이요? 잠깐만요. 한번 검색해 보겠습니다.
● 박준성 : 바로 나오죠. 73만 8천명(2023.2월 기준). 73만 8천명이 전 세계, 백여개 국가에 나가서 수만 개의 프로젝트를 동시에 하고 있지 않겠습니까? 퀄리티가 균일해야 합니다. 서비스이니까요. 퀄리티를 무엇으로 유지하겠어요? 표준화로 유지하는 것입니다.
병원도 그래요. 서울대병원 가면 Clinical Pathway라고 해서 의사들이 함부로 처치 못합니다. 병원에서 연구하고 그것을 표준화하고 표준 처치법을 가르쳐서 가장 앞선 것을 계속 배우고 스킬을 유지하는 것입니다. 제멋대로 하는 것이 아닙니다.
이런 것이 프로페셔널 서비스 비즈니스입니다. 자, 이제 생각해 보십시오.
그런 사람들이 모여서 손발이 다 맞아서 같은 걸 배웠고 같은 산출을 만들고 같은 툴을 쓰고 그래서 팀워크를 이루며 나가서 프로젝트를 하는데, 거기에 예를 들어 50명이 투입되었습니다. 20명의 직원이 우리 회사 직원이라면 30명은 어느 회사에서 갑자기 데려온 이름도 성도 모르는 사람들입니다. 상식적으로 말이 안 되지 않습니까?
● 고우성 : 네, 네.
● 박준성 : 우리나라는 그런 비상식적인 상황이 일반화되어 있습니다. 앞에서 언급한 우리나라만의 IT 서비스 외주화는 도대체 왜 생겼을까요? 제조업이 주력이었던 우리나라의 산업 구조에서 실마리를 찾을 수 있습니다. 제조업 중심의 대기업 IT 서비스 조직도 자연스럽게 제조업의 공급망 같은 형태를 유지하게 된 것입니다.
2. 왜곡된 외주화의 배경
● 박준성 : 현재 우리나라에서 제일 큰 IT 서비스 기업을 살펴보십시오. 제조업이 중심으로 있는 그룹의 내부 전산을 독점하면서 동시에 외부 사업도 하는 그런 사업체들입니다.
● 고우성 : 그렇죠.
● 박준성 : 그러다 보니까 회사를 설립해서 경영해 온 사람들이 대부분 제조업에서 성장한 사람들입니다. 지금 CEO도 자세히 살펴보면 제조업 출신들이 많을 겁니다. IT 서비스 조직 내부에서 성장해서 올라간 사람들이 그리 많지 않습니다.
그러니까 이제 제조업에서 성장한 사람들은 무엇에 익숙합니까?
1차 협력사업, 2차 협력, 3차 협력… 기본 3차까지는 진행합니다. 프로페셔널 비즈니스에 대해 전혀 경험한 적도 없고, 어떻게 해야 하는지도 모르고, 배운 적도 없는 사람들이 회사를 세웠고 경영을 해왔기 때문입니다. 한 마디로 전혀 잘못해 온 것입니다.
IT 서비스 분야에서 계속 성장하다가 나와 창업한 사람들, 또 소프트웨어에 관심 있어서 일하다가 창업한 사람들. 이런 사람들이 창업한 회사는 아직 작은 회사들입니다.
● 고우성 : 네.
● 박준성 : 그런 회사들은 외주를 쓰지 않는 곳이 많습니다. 그 사람들은 실제로 피부로 느낍니다. 외주를 쓰면 돈을 못 번다는 것을 피부로 느끼는 것입니다. 창업주가 직접 사업을 해봤기 때문입니다.
그런데 지금 큰 회사의 수장들은 자기가 나가 본 적이 없어요. 뭐가 뭔지 전혀 모르는 것입니다. 그러다 보니, 제조업 경영 방식을 IT 서비스 기업 경영에 투영해서 ‘어떻게 되겠지’ 하는 식으로 잘못하고 있는 것입니다.
이제 우리나라의 청년들이 IT 서비스 분야에서 창업을 많이 해야 합니다. 그리고 또 청년들을 많이 가르쳐야 합니다.
프로페셔널 IT 서비스 사업에 대한 경영 방법에 대해서는 이미 글로벌 베스트 프랙티스가 아주 잘 알려져 있어요. 우리나라에는 아는 사람이 거의 없지만 그것만 따라가면 정상적으로 다 잘할 수 있습니다.
우리나라 IT 서비스의 또 하나의 문제는 그룹사 내부 IT 개발과 운영을 담당하는 조직을 대외 사업에도 활용한다는 것입니다. IT 서비스 본질은 프로페셔널리즘을 추구하는 것인데 이것이 자연스럽게 퇴색되어 버립니다.
3. 내부 IT 인력의 대외 사업 병행 문제
● 박준성 : 회사 내부의 정보 시스템을 위한 서비스를 하면서 동시에 외부에서 다른 회사의 서비스를 팔기도 하는 사업 형태가 해외에는 없습니다. 즉, 해외에서는 회사 내부서비스도 하면서 대외 서비스도 병행하는 그런 사업 형태가 존재하지 않습니다.
우리나라만 그렇게 합니다. 우리나라에 ‘X’라는 큰 기업이 있다고 가정하고 이 그룹의 계열 회사가 10개 있다고 보겠습니다. 10개 회사의 전산실을 모은 것을 쉐어드 서비스라고 하죠.
한 조직에서 10개 회사에 대해 쉐어드 인터널 서비스할 수 있도록 모으는 것입니다. 거기까지는 바람직합니다. 다들 그렇게 합니다.
● 고우성 : 그렇죠.
● 박준성 : 그렇게 해서 만든 조직이 법인으로 독립을 하고 그다음에 일반 대외 서비스도 한단 말이죠. 그런데 이제 그렇게 하면 막말로 죽도 밥도 안 됩니다. 이것도 못 하고 저것도 못합니다.
그럼 해외에선 어떻게 할까요?
IBM IT 서비스 조직이 있습니다. IBM Global Service 또 IBM Services 그러다가 최근 IBM 컨설팅이라고 말합니다. IBM 그룹의 Executive 들을 보면 IBM의 컨설팅을 총 책임지는 COO가 있습니다. COO는 미션이 뭡니까? 이익 창출에 있습니다. 돈 많이 벌어 오라는 것입니다.
근데 그 사람 말고 IBM CIO가 있습니다. IBM CIO가 가지고 있는 조직을 IBM IT라고 합니다. 이런 IBM IT 조직이 지금 제가 알기로 12,000명 정도 됩니다. 그리고 IBM 컨설팅은 한 14만명 정도 돼요. IBM 컨설팅은 돈 버는 조직, Profit Center예요.
● 고우성 : 외부 일을 하는?
● 박준성 : 돈 벌어 오라 이거예요. CIO는 일체 바깥은 보지 않습니다. ‘4차 산업혁명같이 소프트웨어 중심 사회경영에서 어떻게 IBM을 IT로 발전시킬 수 있을까?’만 생각하는 것입니다. 실제로 IBM에서 애플리케이션을 새로 만드는 등의 일을 할 때 12,000명이 다 하진 않을 것입니다.
이 사람들을 어떻게 보면 발주자 입장이란 말입니다. 그래서 여러 전문적인 SI 업체들을 그 영역별로 최고 전문가를 불러 일을 시키면서 갑니다. 하지만 ‘그룹의 엔터프라이즈 아키텍처를 앞으로 어떻게 가야겠다’와 같은 기본전략이나 엔터프라이즈 아키텍처는 자기가 주관이 되는 겁니다. 그래서 롤이 딱 나눠지는 것입니다.
그런데 대부분의 제조업 중심 그룹들, 인텔이나 GE가 IT 서비스업을 합니까? 안 합니까? 하는 데가 없죠?
● 고우성 : 네.
● 박준성 : 인텔 IT, GE IT에서 어마어마하게 우수한 사람들을 데리고 전산실을 꾸리고 있지만 그 사람들에게 나가서 돈 벌어오라고 하면 곤란할 것입니다.
그러면 왜 우리나라는 그런 일을 했을까요? 그룹 잘하기도 바쁜데 왜 굳이 나가서 돈을 벌겠다고 했을까요? 돈을 벌면 얼마나 벌겠다고 내보내는 것인지 의문입니다.
과연 역사적으로 한국에서, 인터널 IT 서비스 조직에 ‘나가서 돈을 벌어 오라’는 미션을 주고 내보내서 회사 대외 고객을 상대로 한 사업에서 이익을 내본 적이 있을까요?
어느 회사가 몇 년에 한 번 냈다고 하지만, 전반적으로 없어요. 전부 적자 사업입니다.
내부 사업 진행도 지금 정신이 없는데, 거기서 인력을 나누어 계속 내보내면 그 인력으로 될까요? 왜 항상 외주를 데리고 나가는지 이해하기 어렵습니다.
● 고우성 : 악순환이 반복되네요.
● 박준성 : 인력을 내보내는 것부터가 말이 안 되고 그러고 나가면서 자기들이 못하니 외주를 끌고 나갔다고 하는 것은 도무지 이해되지 않는 사업 형태입니다.
4. 정부 규제가 대안이다
● 박준성 : 정부는 첫째, 규제를 할 수 있는 곳이고 둘째, 그 자체가 큰 수요자입니다. 공공시장에서 SI 프로젝트를 발주할 때 업체를 선정하는 기준을 명확히하여, 외주를 못 쓰게 해야 합니다.
하나하나의 프로파일을 엄격하게 체크를 해야 합니다. 즉, ‘제대로 자격을 받았느냐?’ 이것입니다.
최근엔 Certification이 다 있습니다. 모든 분야든 쉽게 능력을 검증할 수 있습니다. 하나하나의 전문적인 능력을 검증하고 팀을 조사해야 합니다. 발주하는 기준을 세우면 작은 회사들이 바로 들어오겠죠. 큰 회사들은 외주 없이 못 하니까 아예 포기를 할 것입니다.
● 고우성 : 네.
● 박준성 : 그런데 지금은 거꾸로… 사담으로 우리 이제 발주하는 공무원들하고 얘기해 보면 그래도 여전히 대기업을 선호합니다. 망가지더라도 대기업은 책임을 지기 때문입니다. 바로 이 문제 때문에 작은 기업을 꺼린다고 합니다. 이렇듯 최악의 경우를 생각해서 대기업을 선호한다는 것입니다.
관행, 문화, 멘탈리티, 의사결정 룰들이 이렇게 고착된 것들이 아주 많습니다. 이게 지금 80년대 후반부터 해 온 것 아닙니까?
기본 펀더멘탈의 가정이 잘못 출발했기 때문에 이 잘못된 가정에서 발생한 여러 가지 현상들이 복잡하게 얽혀 있습니다. 서로의 이해가 얽히고설키면서 지금의 Equilibrium(균형)을 형성하고 있는 것입니다.
● 고우성 : 네.
● 박준성 : 이것을 한꺼번에 깨는 게 무지하게 힘들죠.
● 고우성 : 그렇겠죠.
● 박준성 : 그래서 더 강하게 하는 수밖에 없습니다. 법으로 하든가, 시행규칙 같은 걸 세우던가. 공공분야라도 우선 제대로 하는 것이 필요할 것입니다.
제조업 중심의 대기업 그룹사가 시장 영향력을 발휘하고 있는 열악한 상황에서, 제대로 된 IT 서비스하려는 기업은 어떻게 해야 할까요? 박 회장은 글로벌 진출과 프로페셔널한 인재 양성을 위한 교육을 대안으로 제시하였습니다. |
5. 글로벌 진출이 답이다
● 박준성 : 우리나라가 전 세계 IT 시장의 한 1% 된다고 합니다. 이제는 엄청나게 작아졌습니다. 잘해야 1~2%에 해당합니다. 시장이 작은 데다가 지금은 이제 그룹별로 SI 업체들이 자리 잡고 있습니다. 어떻게 보면 시장이란 게 없는 것입니다.
● 고우성 : 지금 다 나누어 먹기 해버리고 있으니까요.
● 박준성 : 모 그룹의 X 회사는 직접 거래를 못 하는 상황이고, 모 그룹의 SI 업체를 거쳐야 들어가니까 작은 회사들이 시장에 제대로 진입하기가 매우 힘들죠.
그런데 그런 게 다 없어진다고 하더라도 한국시장이 너무 작기 때문에 Accenture같이 70만명이 근무하는 기업이 나오기 힘듭니다. 그럼 이 IT 서비스 산업도 결국에는 수출해야 국제적인 기업으로 크는 거죠. 그런데 수출을 막는 장애물이 하나 있습니다.
● 고우성 : 언어!
● 박준성 : 영어가 딱 길을 막습니다. 대화, 토론, 설득… 이걸 영어로 해야 하니까요. 우리가 이 사업을 키우려면 창업에서부터 내부 사무까지 전부 영어를 사용하도록 해야 합니다. 영어를 집중적으로 가르치고 영어 잘하는 사람들, 외국인들이 많이 공존하도록 해 나가야 합니다.
6. IT 서비스 경쟁력은 교육에서!
● 박준성 : 전 세계에서 IT 서비스 사업체로 가장 경쟁력이 큰 기업이 어딜까요? 저는 그 경쟁력이 큰 기업 중 하나가 인포시스(Infosys)라고 생각합니다. Infosys 한번 검색해 보세요.
● 고우성 : 33만명(2023.2월 기준). 와!
● 박준성 : 직원 수가 삼성그룹만 하죠?
● 고우성 : 네.
● 박준성 : 1981년에 찢어지게 가난한 개발자 일곱 명이 모여서 만든 회사예요.
● 고우성 : 하하. 아니, 얼마나 가난하면 찢어지게 가난합니까?
● 박준성 : 회사 한번 해보자고 다 돈을 모아왔는데 몇천 불(현 한화 기준으로 몇 백만원)인 것입니다.
하하! 부모님 돈까지 다 모았더니 몇천 불. 그렇게 시작한 회사인데 더 충격적인 것은 Infosys PS ratio입니다. 한번 검색해 보세요. Price-to-Sales Ratio라고 해서 주식의 시가총액을 전년도 매출로 나눈 비율이에요. 그 비율이 4.4입니다. 참고로 IBM이 약 2입니다. 한국의 SI 업체 중에 상장된 곳이 있어요. 그런데 0.5에 불과합니다.
● 고우성 : 0.5? 1.0도 안돼요?
● 박준성 : 네.비교해보시면 인포시스(Infosys)의 4.4는 무지하게 높은 거예요. 일반 소프트웨어 패키지 업체 이상으로 높은 겁니다. 뉴욕 나스닥에 상장되어 있거든요.
● 고우성 : PS Ratio가 높다는 것은 아까 말씀하신 대로 시가총액을 전년도 매출로 나눈다는 것이니까 그만큼 회사의 잠재 성장 가치를 높게 본 거네요.
● 박준성 : 그렇죠. 그러면 여기에서 Infosys Mysore Campus를 한번 검색해 보십시오.
● 고우성 : Mysore Campus가 뭡니까?
● 박준성 : 인포시스(Infosys)가 내부 직원을 훈련하는 캠퍼스입니다. 직원을 뽑으면 전공, 비전공 가리지 않고 이 캠퍼스에서 6개월을 합숙시키며 하루에 10~12시간씩 가르칩니다
● 고우성 : 아까 회장님이 말씀하셨던 표준화라든지 그런 것을 여기서 뭔가 하는 거네요.
● 박준성 : 네, 그다음에 현업 배치를 해요. 인포시스(Infosys)가 6개월을 교육하는데 우리나라는 어떨까요? 보통 2주?
● 고우성 : 하하.
● 박준성 : 하하. 그러니까 훈련의 중요성이 어마어마하게 큰 것입니다. IT 서비스 산업의 핵심 경쟁력은 뭐냐? 훈련입니다, 훈련.
가난한 사람 일곱이 시작해서 어떻게 오늘날 최고 경쟁력이 높은 회사가 됐을까요?
Murthy란 사람이 그 일곱명 중 대장이었어요. 회장을 하다가 60살이 되자 후배에게 물려줬습니다. Murthy는 ‘IT 서비스는 훈련해서 하는 사업이다’라고 하여 Mysore를 지었습니다. 그리고 6개월 합숙 훈련을 실시했습니다. 인도에서 인포시스(Infosys)에 취직했다고 하면 동네에서 잔치할 정도입니다. 전 세계에 나가서 활약하니까요. 그런데 30% 이상이 담을 넘어 도망갑니다. ‘죽는 게 이것보다는 낫다’고 하면서요.
● 고우성 : 하하.
● 박준성 : 이걸로 끝난 게 아니라 이 사업을 하게 되면 평생을 이렇게 살아야 하잖아요. 어마어마한 공부를 해야 하는 직업이거든요. 난 이렇게 살기 싫다며 도망가는 직원이 30%가 넘습니다.
이 산업, 이 사업 그리고 이 직업의 특수성을 알아야 합니다. 수장부터가 알아야 합니다. 즉, 사장부터 이 특성을 인지하고 공부해야 합니다.
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